Management : l’entreprise altruiste ou comment donner sans condition est profitable

Résilience sera sans doute le mot clé définissant l’année 2020 tant il faudra qu’on soit tous en capacité de surmonter cette période Covid mêlée d’incertitudes et de catastrophes économiques. Certaines entreprises dites altruistes, qui déclinent la confiance et les relations authentiques au quotidien, ont assez vite montré leur aptitude à traverser cette période difficile sans trop perdre de plumes, en se serrant les coudes entre partenaires, clients et fournisseurs.

Revenons sur ce concept avec Isaac Getz et Laurent Marbacher, auteurs de L’entreprise altruiste, que nous avions rencontrés tout juste avant le confinement. Ils nous expliquent pourquoi les entreprises qui se mettent au service inconditionnel des autres, fournisseurs et clients, à travers leur cœur de métier, prospèrent et traversent plus facilement les périodes de crise.

Comment définissez-vous l’entreprise altruiste ?

Isaac Getz : Pour faire très simple, les entreprises altruistes ne recherchent pas la finalité économique, mais le bien commun et la création de valeur sociale. Ce sont des entreprises qui se sont mises au service inconditionnel de leurs interlocuteurs économiques – les clients, les fournisseurs, les communautés locales où elles opèrent – et elles le font à travers leurs activités de cœur de métier. Et ce que nous avons découvert et qui est étonnant, c’est que grâce à cette orientation sociale, au service des acteurs de la société, ces entreprises prospèrent économiquement.

Vous avez décrit dans un précédent ouvrage le concept « d’entreprise libérée » : quelle est la différence avec l’entreprise altruiste ?

I.G. : Ce sont deux notions qui n’entrainent pas la même transformation.
En entreprise libérée, on adapte les pratiques managériales pour que l’organisation se mette au service des salariés.
Avec l’entreprise altruiste, il s’agit de transformer les rapports avec les clients et fournisseurs, qui sont d’ordinaire de transactions économiques, en relations authentiques, amicales. On traite son interlocuteur comme s’il était un ami, et dans la vie on ne demande pas à un ami de l’être seulement à condition d’avoir un bon retour sur investissement avec lui. La façon d’aborder l’autre est complètement différente.

Vous répétez régulièrement dans votre livre qu’il n’y a pas de recettes, mais peut-on toutefois extraire quelques ingrédients de base qui font le succès d’une entreprise altruiste ?

Laurent Marbacher : Même s’il existe beaucoup de chemins différents pour devenir et être une entreprise altruiste, on peut toutefois isoler quatre points essentiels.
Le premier et le plus important est l’engagement du patron. La transformation de l’entreprise est vécue personnellement et profondément par le dirigeant, bien souvent suite à un cheminement personnel, assez lent, qui a amené le dirigeant à changer sa philosophie de vie. C’est une caractéristique importante, et c’est en ça d’ailleurs qu’on ne peut décrire une recette-type car ce cheminement est unique et chaque dirigeant va y mettre des mots et une réalité différente.

Le deuxième point est intimement lié au premier et a trait aux modes d’actions que vont mettre en place et s’approprier les collaborateurs autour du dirigeant. Prenons l’exemple décrit dans le livre du laboratoire japonais Eisai : quand son patron décide de modifier la raison d’être de l’entreprise et qu’il indique à tous ses interlocuteurs que le laboratoire n’est plus un centre de recherche qui produit et vend des médicaments et que sa finalité est désormais de soulager la souffrance des patients et de leur famille, il ne donne aucune indication sur la mise en place de cette nouvelle orientation en interne et ce que cela peut supposer en nouveaux processus dans les unités, ni il ne déroule un plan de communication bien huilé pour l’extérieur. Simplement le patron parle de cette finalité comme une invitation qu’il fait aux autres et qui appelle autrui, à l’intérieur de l’entreprise, à l’interpréter, à la comprendre et à prendre des initiatives dans le sens de cette orientation. En terme de leadership, cette dimension est extrêmement importante.

Le troisième point est lié à la notion « d’interlocuteur », l’autre dans la relation. En effet, quand on parle des activités cœur de métier au service des interlocuteurs externes de façon inconditionnelle, nous parlons de relations avec des personnes qui ont un nom et un visage. C’est pourquoi nous n’aimons pas trop le terme de « parties prenantes » utilisé en RSE et qui déshumanise en quelque sorte les rapports. Avec les entreprises altruistes, à aucun moment l’autre (client, fournisseur, communauté locale) n’est instrumentalisé au profit d’une idéologie d’entreprise particulière.

« On parle de la Symétrie des attentions : quand les collaborateurs sont heureux le client sera heureux. Mais au-delà des phrases, comment le met-on en pratique et rend-on le client heureux, avec le modèle économique qui reste inchangé ?  » Isaac Getz

Enfin, le dernier élément concerne la confiance en l’autre et la capacité à lui donner toute responsabilité. Pour illustrer ce point, nous pouvons revenir sur l’exemple de cette grande banque suédoise Handelsbanken (la seule banque du pays qui n’a pas été impactée par la crise de 2008 et n’a pas eu besoin de l’aide de l’Etat) : elle a progressivement modifié tous les processus, l’organisation, le mode de fonctionnement de l’entreprise pour en faire un tout cohérent avec cette nouvelle philosophie de vie. Dans cette banque, on pense que pour se mettre vraiment au service du client, l’agence locale doit avoir un maximum de pouvoirs et d’initiatives. Ce n’est pas le siège ou un chef de la pyramide hiérarchique de l’entreprise qui prennent le plus de décisions et d’initiatives, mais bien les agences au niveau local.

Mais une réserve cependant : même si sur le papier tout le monde veut être libre et responsable, en réalité c’est une grande exigence. Nous ne sommes pas tous, tous les jours, toute la journée, en capacité d’aborder l’autre de la meilleure façon qui soit. C’est pourquoi nous insistons avec Isaac : nous souhaitons avec ce livre inspirer et encourager les entreprises qui portent déjà ça en eux – à devenir une entreprise altruiste – mais nous voulons aussi les mettre en garde, voire les décourager, car c’est très difficile !

Vous consacrez un chapitre au monozukuri : pouvez-nous nous expliquer de quoi il s’agit et en quoi les entreprises qui adoptent ce concept sont altruistes ?

LM : C’est un concept qui a été formalisé dans les années 90 au Japon. Il désigne un savoir-faire manufacturier qu’il convient de préserver, mais dans une logique de modernité et d’actualisation, et donc d’une certaine façon d’extrême innovation. En d’autres termes, il s’agit de voir comment on préserve des traditions locales en créant et pérennisant l’avenir. Ce concept se rapproche de ce qu’on a en France avec les entreprises du patrimoine vivant (EPV) : un savoir-faire manufacturier, presque artisanal, qui aboutit à des innovations à la pointe sur des marchés de niche au niveau international.

IG : Un des slogans de monozukuri pourrait être : on ne veut pas être les plus grands mais on veut être uniques. Il y a cette idée d’exception. Les entreprises « monozukuri » sont altruistes car elles agissent au niveau local, créent de l’emploi. Alors qu’on parle dans certaines régions de désindustrialisation, les entreprises monozukuri préservent les traditions locales et peuvent faire vivre un territoire. Elles sont au service du bien commun.
C’est le cas par exemple de l’entreprise Ardelaine en Ardèche qui a fait revivre toute une filière, de l’éleveur de mouton au tissage. Car n’oublions pas : quand l’industrie meurt, le pays meurt aussi.

Comment avez-vous trouvé et sélectionné les entreprises étudiées ?

LM : Nous avons fait un travail de recherche et surtout nous avons ensuite fait un gros travail de validation sur le terrain, car beaucoup d’entreprises peuvent communiquer sur ce qu’elles font de bien or « Le bruit ne fait pas de bien et le bien ne fait pas de bruit » comme le dit le dicton.

Il est intéressant de constater que la plupart des entreprises que nous avons rencontrées et qui sont de véritables entreprises altruistes ne communiquent absolument pas. C’est le cas de la banque suédoise Handelsbanken dont nous avons parlé plus haut, mais aussi celui de Reitan par exemple, une des plus grandes entreprises de grande distribution norvégienne avec plus 38 000 salariés qui n’a aucun budget de communication et ne s’exprime pas dans la presse.

L’introduction dans la loi Pacte de mai 2019 de la notion de Raison d’être et d’entreprise à mission est-elle une bonne chose pour pousser les entreprises à devenir plus altruistes ?

LM : Nous regardons cela positivement mais avec prudence. Les entreprises que nous avons observées sont des entreprises à mission de facto, et la question de savoir si leur raison d’être est inscrite ou non dans leurs statuts est secondaire.
Par exemple, pour le laboratoire japonais Eisai dont nous avons parlé, son patron a mis 15 ans à aller voir ses actionnaires pour leur dire « on va changer les statuts pour prendre acte de l’évolution de la finalité de l’entreprise ». Travailler sa raison d’être ou être une entreprise à mission est une bonne chose en soi, mais de notre point de vue il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs et la question est avant tout « comment je me transforme en tant que dirigeant et je transforme mon entreprise pour réaliser vraiment une entreprise orientée vers une finalité qui soit une finalité supérieure à un simple objectif économique ».
Nous pensons avec d’autres que « Statut n’est pas Vertu ».

« Notre rêve est de découvrir que plein de dirigeants ont en réalité, sans l’avoir formulé, déjà emprunté le chemin de l’entreprise altruiste et que pour eux le sujet n’est pas de se transformer mais peut-être de s’améliorer sur certains points, de mettre des mots sur des pratiques et d’envisager des aspects auxquels ils n’avaient peut-être pas pensé, grâce à notre livre. » Isaac Getz

IG : Oui en effet et c’est peut-être plus français qu’ailleurs, croire qu’une fois qu’on a répondu à quelques obligations légales ou postuler pour un label, cela est suffisant pour penser que nous sommes déjà meilleurs et que tout est fait. C’est pourquoi nous craignons qu’avec les entreprises à mission, nous ne nous retrouvions qu’avec un sujet de communication. Et on le voit déjà, il y a comme une course à l’annonce, mais tout ceci reste une coquille juridique.
Nous préférons l’action à la communication.

Nous ne pensons pas, par ailleurs, que l’on puisse poursuivre à la fois la finalité économique et la finalité sociale, comme le proposent les entreprises à mission ou B-Corp. Nous pensons que la poursuite de la valeur sociale inconditionnelle aux considérations économiques profitera, par voie de conséquence, aux entreprises : celles-ci bénéficieront de performances économiques bien meilleures que leurs concurrents, parce que leur valeur sociale est créée à travers leur activité de cœur de métier, parce qu’elles servent leurs clients et leurs fournisseurs inconditionnellement. Ce sont des cercles vertueux dans la durée.

Propos recueillis en mars 2020
Photo d’illustration : à gauche Isaac Getz, Professeur de leadership et de l’innovation à l’ESCP et conférencier, et à droite Laurent Marbacher (crédit photo Anita Nouteau) , innovateur social.